Los nuevos adelantos tecnológicos y el recambio de generaciones presentan importantes desafíos para el management de alto potencial en las empresas. Patricio Farcuh, presidente del Grupo RHUO, y el profesor Andrés Hatum, director del Centro Talento y Management del IAE, explican cómo atraer y retener a los mejores profesionales en las compañías.

Nota publicada en Revista de Antiguos Alumnos del IAE, Septiembre 2011.

¿Cómo analizan la gestión del talento en la Argentina?
Andrés Hatum: La gestión del talento tuvo una evolución muy importante en los últimos años. En la década del 50 o 60 la gente casi no cambiaba de compañías y hoy la rotación está mucho más acelerada por cambios generacionales. También hay especialidades que son complejas de adquirir y que les permiten a los profesionales mirar más al mercado. Entonces, el desafío para una compañía en cuanto al manejo de talentos, y buscar las mejores estrategias y prácticas en la gestión, es enorme. Se pasó de no tratar estos temas a un mercado mucho más móvil y más escaso. Y en este sentido la Argentina no escapa de la realidad de todo el mundo: esta escasez se da en países como la India, Brasil o Alemania, ya sea en el segmento IT como en las carreras técnicas. Durante mucho tiempo se fueron achicando y predominó el tema de servicios y eso se ve reflejado ahora en estos temas específicos. Para las empresas es clave asegurarse el pool de talentos que les va a posibilitar la performance que están buscando.

Patricio Farcuh: Las empresas se están recostando cada vez más en los recursos humanos. Y si bien puede sonar trillado, desde una empresa de headhunting como la nuestra, nos damos cuenta de que las personas son el principal activo de una organización. Y de esos activos siempre hay que cuidar a los más talentosos, en un escenario donde la rotación laboral se acelera cada vez más. A diferencia de otras décadas, el tema monetario ya no es la forma principal para retenerlos. Las compañías tienen que ser creativas a la hora de buscar la forma de atraer y mantener a los mejores profesionales en sus filas.

¿Qué es lo que hoy hace que una empresa sea atractiva para trabajar?
PF: En primer lugar, la empresa es atractiva para las personas que están buscando. Ya sea por rubro de actividad o por el branding que tenga. La gente que sabe mucho sobre un tema determinado busca una empresa que sea específica en esa disciplina que le gusta. Y al mismo tiempo son muy importantes la marca y la imagen de las empresas. Luego hay que trabajar sobre los planes de carrera dentro de la organización. Y no se trata solamente de los cargos jerárquicos. También hay que pensar cómo hacer atractiva a la empresa para los mandos medios y para los más bajos. Hay que encontrar la forma de alinear todos esos aspectos para que las personas clave en cada una de las áreas más importantes de la compañía tengan en claro cuál es su plan de carrera, con un estímulo de crecimiento concreto y, entonces sí, acompañado de una remuneración adecuada. Pero hoy lo más importante son los temas subjetivos o intangibles que condimentan todo el escenario.

AH: La retención tiene tres aristas: la más tradicional que es la compensación, el plan de carrera y la propuesta de valor. Este último está relacionado con la identificación que las personas hacen de la compañía. Hoy los más jóvenes quieren ver reflejada a la imagen de la empresa en su propia vida e integrarla. Si la cultura de una compañía no les gusta, entonces no van a querer trabajar en ella. Luego se analiza mucho la empleabilidad o las capacidades que uno va a adquirir en esa organización que le permitirá ser empleable en el mediano plazo. Los tres aspectos son relevantes y cada persona le asigna un peso específico a cada una. Pero lo que una empresa no puede hacer es desbalancear. Pagar mucho y olvidarse de una propuesta de valor o de las capacidades es una mirada de corto plazo. La atracción o retención basada en la compensación está destinada al fracaso.

¿Es lo mismo retener un talento que atraerlo?
AH: Ese es el principal error que hoy se ve en el mercado, pensar que son cosas diferentes o que van separadas. Si vos armás un paquete para atraer, pero te olvidás de desarrollar empleabilidad, entonces la retención te va a salir carísima. Y al revés, si hacés todo para retener pero te olvidás de mirar afuera, también es muy costoso. Lo que las empresas tienen que hacer es determinar qué es lo que las hace atractivas y qué pueden hacer para generar compromiso, y a partir de allí elaborar las estrategias para atraer talentos y retenerlos.

PF: Si no tenés las herramientas para atraer un talento, no es mucho lo que podés hacer para atraerlo. Las empresas están preocupadas por su imagen y el branding. Ya no se trata de atraer o retener, sino de ser atractivas. Estos temas están en la agenda del director de recursos humanos. Y ahí también está el éxito del centro de investigación (ver recuadro). Para nosotros, como compañía dedicada a los recursos humanos, poder llevarle a un director o a un gerente un paper o un libro sobre retención de talentos, es muy valioso. Las empresas están muy preocupadas por ser atractivas.

AH: Y si está en la agenda del director de recursos humanos también está en la del CEO. Hubo un aprendizaje de las empresas entre la crisis de 2001 y la de 2008. En la primera se dejaron ir a muchos talentos, y cuando quisieron recuperarlos, les costó muy caro. En la última, tomaron la decisión de cuidar el talento. Y lo consiguieron a través de una propuesta de valor fuerte y consistente, que les permitió también ahorrar mucho dinero.

¿Creen que cambió el concepto de talento con las nueva tecnologías?
PF: Las empresas vinculadas a las nuevas tecnologías y a la investigación son las que más necesitan a los talentosos. Y ante la escasez del mercado comenzaron a implementar estas prácticas para resultar atractivas ante los profesionales más capacitados. Y hoy la demanda es muy alta.

AH: Lo que sucede es que, a partir de iniciativas como las de Google o Globant, el mercado comenzó a sentir la presión de ese estándar que está subiendo, no solo en las cuestiones tradicionales sino también en aspectos como la calidad del ambiente de trabajo y hasta la infraestructura. Entonces las empresas tienen que ver cómo -en otros sectores y con otras culturas, en las que no cuadran bien algunas de estas cosas- se transforman y se adaptan para que a la gente le guste el trabajo y se divierta. Tal vez hay que pensarlo desde otro punto de vista. Puede ser la flexibilización, por ejemplo. Pero lo que generaron los cambios en las tecnologías fueron mejores prácticas que ponen presión sobre el mercado.

¿Es cada vez más difícil generar compromiso por una compañía?
PF: Desde mi experiencia, la gente en mi empresa tiene tatuada la camiseta. Y creo que eso es lo que las compañías tienen que buscar porque no es imposible lograrlo y es una de las mejores formas de retener el talento. Para eso tienen que sentir el compromiso por parte de la empresa hacia ellos y los objetivos que buscamos como organización. Tienen que coincidir en los valores y la misión. Eso es clave. Después se genera un círculo virtuoso que autofiltra a la gente que no tiene la camiseta puesta. Creo que esto se debe a que yo estuve mucho con la gente, me preocupé por sus necesidades personales y traté de ubicarlos en el lugar donde eran más funcionales para la empresa y donde ellos se sienten más a gusto para trabajar. Siempre tuve las puertas abiertas y eso se nota.

AH: Se está dando un cambio de paradigma de liderazgo. Es mucho más participativo. Es lo que se conoce como management by walking around pero real, en el que vos participás y le das más participación a la gente. Y cuando se habla de talentos eso es incluso más importante. Los talentos son más demandantes de tiempo, de espacios de participación, de explicaciones. No aceptan un “sí” o un “no” sin razón como respuesta, quieren estar involucrados. Y eso para los líderes es también un cambio en sus propias competencias.

Colaboración fundamental

En el momento en que Patricio Farcuh realizaba la admisión para su Executive MBA en el IAE lo primero que pensó no fue en el beneficio personal que obtendría del programa o cómo mejorarían sus negocios. En cambio, el actual presidente de Grupo RHUO ya imaginaba cómo podría retribuirle a la institución “y también al país”, en sus propias palabras, las oportunidades que en ese momento le estaba ofreciendo. “Como Antiguo Alumno soy testigo de cómo el IAE forma los líderes que en el día de mañana toman las decisiones que llevan adelante a las empresas y a la Argentina”, dice Farcuh, quien hoy, 7 años después de haber comenzado aquel camino, decidió que la mejor manera de marcar una diferencia era a través de una donación, uno de los puntos fundamentales que todas las escuelas de negocios del mundo necesitan para llevar adelante su trabajo académico y de investigación. “Hay poca correlación entre el beneficio que estas instituciones generan para las compañías y para toda la sociedad, y la retribución que luego los Antiguos Alumnos realizan en pos de que la calidad siga mejorando”, agrega el ejecutivo.

La iniciativa comenzó hace dos años, cuando la relación personal que Farcuh mantiene con el profesor Andrés Hatum, especialista en gestión del talento, lo llevó en conjunto a patrocinar el Centro de Investigación Grupo RHUO de Talento y Management en América Latina. Pero ahora, Farcuh decidió ir un paso más allá, con una colaboración que Hatum define como “fundamental”. “Es una iniciativa que va mucho más allá del centro en sí mismo y se extiende a la vida de toda la institución”, dice el profesor. Por su parte, el empresario explica que “hay poca correlación entre el beneficio que este tipo de instituciones genera para la empresas y la retribución que realizan sus líderes”.

El compromiso del Grupo RHUO y el IAE se extiende por cinco años y Hatum explica que este paso adelante ayudará a la sustentabilidad e inversiones de toda la Escuela de Negocios en el futuro. Sin embargo, tanto el empresario como el inversor coinciden en que, más allá del aporte material, lo sustancal del acuerdo es el ejemplo que Farcuh establece ante sus pares. “Hay que evangelizar para que los Antiguos Alumnos comprendan cuán necesarias son este tipo de iniciativas y el valor que tienen para toda la sociedad”, completa el directivo. Y así fue como, durante la firma del acuerdo, también se comprometió a actuar de modelo para que otros como él puedan retribuirle al IAE, todo lo que la institución les ofreció como profesionales y como ciudadanos.