En una organización alineada, los esfuerzos y talentos individuales se coordinan y capitalizan para alcanzar un objetivo común. Pero encontrarse con una compañía desalineada sucede más frecuentemente de lo que se cree. Esta es la opinión de Andrés Hatum, profesor asociado del IAE Business School y director del centro Guía Laboral, Talento y Management en Latinoamérica de la misma institución.
"Puede suceder que sean naturalmente desalineadas, porque solo les importa el negocio y no la organización, o que se produzcan cambios en la industria, en el contexto, en el mercado o en la misma organización que tengan ese efecto sobre ella. Entonces, algo empieza a crujir. Es el momento de mirar hacia adentro y ver cómo se puede acompañar mejor el cambio y potenciarlo", explica el autor del libro Alineando la Organización.
Si la firma cambia hay que analizar cómo se puede alinearla desde la misma organización y cómo se puede colaborar desde Recursos Humanos. Su recomendación es coherencia y consistencia. "Hay que ser coherentes en cómo la compañía acompaña a la estrategia de negocio y tiene que haber una consistencia en cómo se alinean las prácticas de Recursos Humanos entre sí", explica.
Cuando comienza a crujir es aconsejable volver sobre la estrategia de negocio, identificarla y constatar si es clara. "Si hay suficiente claridad, trabajemos para alinear las personas, los estilos de dirección, los sistemas, la estructura y los valores, para que acompañen y no sean un ancla inerte con la estrategia", opina. La mirada de un experto externo a la organización será de gran ayuda para llevar adelante ese proceso, pero Hatum asegura que sin el compromiso de la alta dirección no se llega muy lejos.
El libro incluye varios casos reales de grandes empresas que prestaron su testimonio. Hatum estuvo de visita en Europa, se acercó hasta las casas matrices y conversó con algunos de sus ejecutivos para conocer sus mejores prácticas. Cree que la gran diferencia con las empresas argentinas es que los departamentos de Recursos Humanos son más proactivos que reactivos. "En Europa como en Estados Unidos existe la posibilidad de pensar a largo plazo y de acompañar la estrategia de negocio; hay otra estabilidad, a pesar de la crisis que los golpeó. En la Argentina predomina el corto plazo, la sustentabilidad y la subsistencia, y Recursos Humanos no escapa a ello", dice.
Una tendencia que Hatum también observó en Europa es que algunos de los más altos directivos de Recursos Humanos provienen del negocio, y no del área en cuestión. "El vicepresidente de Recursos Humanos de L´Oréal venía del negocio. Tal vez, esto esté diciendo que se requiera una mirada más de negocios para poder hablar de ellos. Además, el resto de los empleados se dan cuenta de que entienden lo que sucede y los respetan más", ejemplificó.
"Pero en el camino hacia la consecución de la estrategia hay trampas que pueden hacer a la organización inerte o esquizofrénica. Por pesadez se puede volver poco flexible, es como si estuviera llena de grasa y le costara moverse. Mientras que la esquizofrenia la vuelve completamente desalineada", dice, y pone como ejemplo la crisis argentina de 2001, en la que se vio una "esquizofrenia galopante", porque las empresas dijeron una cosa e hicieron otra. "Despidieron a la gente como primera opción y en 2003, cuando se recuperaron, tuvieron que salir a contratar talento. Pero muchos de los que habían sido despedidos se negaron a volver a esas empresas. Algunas aprendieron la lección y no lo repitieron en esta crisis. En cambio, en Europa se diferencia a los empleados clave y difíciles de conseguir, y se pone el foco en ellos."

ANDRES HATUM: Director del Centro guía laboral, talento y management en Latinoamérica del IAE
. Profesión: licenciado en Ciencias Políticas, doctor en Management y Organización de Warwick Business School, de Reino Unido
. Edad: 41 años
. Origen: argentino
. El experto sostiene que las organizaciones necesitan ser flexibles para adaptarse a los requerimientos del entorno.

Fuente: Diario La Nación.